El panorama internacional (y europeo en particular) se encuentra en un momento de gran incertidumbre y presión geopolítica. El debate sobre la seguridad y sobre la aportación de los aliados, sobre el PIB, para sustentar la Alianza Atlántica (OTAN) resuena con fuerza en todos los países del entorno europeo. Aquí hay un hecho que resuena como obvio: “sin seguridad no hay prosperidad económica”.
Dentro de esta perspectiva, no sólo deben tenerse en cuenta las capacidades militares, sino también debe prestarse especial atención a las condiciones, tanto en salario como necesidades en especie, que deben tener los militares para cumplir los exigentes objetivos que pone la sociedad española en sus manos.
Podemos deducir con bastante acierto que el desarrollo de las capacidades navales es fundamental para velar por los intereses españoles, aunque aquí el objetivo se centra en otro de los aspectos críticos para cumplir con los objetivos señalados: el personal.
La Armada se compone principalmente de sus marinos, estas personas que dedican parte o, sino su vida entera, a alcanzar el máximo potencial de las herramientas que el conjunto del país pone a su disposición para la salvaguarda de las fronteras, la seguridad y la defensa de los intereses españoles en todo el escenario internacional.
La Armada, tanto en su capacidad para adaptarse a los entornos cambiantes, no se encuentra impasible ante todos estos acontecimientos. El Jefe del Estado Mayor, el Almirante Piñeiro, desarrollaba como uno de los objetivos fundamentales para la Armada 2050 el “ser ejemplares en el compromiso con nuestro personal y valores”. En otras palabras, una Armada que “atraiga, enseñe, cuide y desarrolle a su personal […]”.
Aunque, y aquí se abre la reflexión, ¿qué significa la Armada hoy en día? O relacionándolo con las palabras del Almirante Piñeiro, ¿qué busca ser la Armada en el 2050?
Siempre ha sido, es y será, necesario para el conjunto de esta institución militar, que converjan en el desarrollo de los últimos avances tecnológicos y un personal técnicamente capacitado, estratégicamente útil en los momentos que se les necesite y, sobre todo, motivado y adecuado a los valores que persigue la institución.
Es conveniente, de manera introductoria, poner encima de la mesa varios hechos que son determinantes para la gestión del talento humano de cara a los próximos años. En primer lugar, nos encontramos ante un envejecimiento paulatino de la población española (la famosa pirámide invertida) donde, tanto el sector público como el privado tendrán que redoblar esfuerzos para atraer a los mejores talentos.
En segundo lugar, las generaciones que se incorporan al mercado laboral ya no piensan igual que nosotros (y menos aún que nuestros padres). La búsqueda de intangibles como la estabilidad laboral, proyectos ambiciosos o la capacidad para conciliar trabajo y ocio (o familia) son aspectos cada vez más valorados por los candidatos.
Y en tercer y último lugar, cómo se desarrolla el entramado legislativo de promoción profesional que permita aprovechar el talento y la experiencia de nuestros marinos para ofrecerles los puestos más adecuados. En este sentido, casi veinte años después de la entrada en vigor de la Ley de la Carrera Militar y la Ley de Tropa y Marinería, además de un modelo de enseñanza aún en transición, que necesita adaptar las particularidades de la profesión militar al sistema educativo español (para atraer talento, principalmente) se avecina buen momento para ilustrar las luces y sombras del modelo militar.
En definitiva, la gestión del talento humano en las próximas décadas será crucial para poder seguir aspirando a alcanzar los valores de excelencia y capacitación técnica y, a su vez, tener capacidad para una buena gestión en la retención, promoviendo un modelo de carrera atractivo, deberá ser una de las patas que sustentan el modelo de excelencia militar.
Y aquí, es donde se va a intentar arrojar luz sobre una problemática muy específica dentro de la escala de Tropa y Marinería. Lejos de ser un mero trámite administrativo o un escalón natural en la carrera, para muchos marineros, la decisión de ascender se ha convertido en un complejo dilema que enfrenta las aspiraciones profesionales con la estabilidad personal y familiar.
El modelo de carrera actual, con sus servidumbres de movilidad geográfica, sus exigencias de embarque y un sistema de incentivos que muchos perciben como insuficiente, choca frontalmente con las prioridades de una sociedad que ha cambiado.
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La sociología como herramienta de asistencia al mando
De manera más específica, el modelo de ascensos dentro de la escala de Tropa y Marinería es el tema en el que vamos a centrar nuestra atención. Abordar una cuestión como la progresión profesional en la escala de Tropa y Marinería requiere rigor y perspectiva.
Se trata, más bien, de una reflexión crítica y constructiva, un intento de «poner voz a una problemática» que afecta directamente a la moral, la retención del talento y, en última instancia, a la eficacia de nuestras unidades. Para ello, nos apoyaremos en la evidencia cualitativa que nos brindan algunas experiencias de nuestros marineros y en el marco teórico que nos ofrecen las ciencias sociales.
Entre las herramientas que dispone el marco de la ciencias sociales, la sociología militar, el análisis de políticas públicas y la psicología de las organizaciones son disciplinas que deben de acompañar el asesoramiento en la toma de decisiones. Dentro del Congreso Cívico-Militar de Sociología (2023), organizado por el Ejército de Tierra, se ha destacado la importancia de analizar «la cohesión en organizaciones jerarquizadas y los nuevos retos sociales en el Horizonte 2035«, reconociendo que para dirigir es necesario estudiar las problemáticas y comprender que ocurre dentro de nuestra institución.
Como señalan Pacheco & Marcuello (2023), dentro de los planes de enseñanza se incluyen asignaturas como las de “Técnicas de mando”, que incluyen conceptos de la Psicología y la Pedagogía, porque para ser jefe, es importante saber tratar a las personas, no solamente gestionar. A día de hoy, esa necesidad es aún más importante.
La Armada se enfrenta a retos como el «reducido número de vocaciones» o la «retención del talento», como se menciona en los análisis de la situación del Arma Submarina . En este sentido, entender por qué un marinero experimentado, con casi dos décadas de servicio, decide no ascender no es solo una cuestión de recursos humanos, es una cuestión de eficacia operativa. Ignorar estas señales es arriesgarse a perder a personal altamente cualificado en el que se ha invertido tiempo y formación.
El marco teórico se fundamenta en un breve marco teórico en el que nos apoyaremos en los conceptos de “suelo pegajoso” (Berheide, 2013) y la “Teoría de Incentivos”. Para ilustrar estos conceptos se han efectuado varias entrevistas a miembros en activo de la Armada (un infante, un marinero y dos marineras) con diferentes trayectorias y se utilizarán algunas frases para dar voz a estos conceptos.
Cuando la estabilidad pesa más que la promoción
En el debate sobre las barreras profesionales, el concepto de «techo de cristal» es ampliamente conocido, principalmente usado por la teoría feminista para vislumbrar las desigualdades intrínsecas de género. Sin embargo, existe otro fenómeno, quizás más sutil pero igualmente limitante: el «suelo pegajoso» (sticky floor). Esta metáfora describe la situación en la que numerosos trabajadores, tradicionalmente mujeres, se ven atrapados en empleos con escasas posibilidades de ascenso y bajos salarios debido, en gran medida, a sus responsabilidades familiares. Aunque el concepto se originó para explicar desigualdades de género, su aplicación en el ámbito militar revela que es un ancla que afecta tanto a hombres como a mujeres.
Además, las Fuerzas Armadas, y la familia, son lo que el sociólogo Lewis Coser (1978) denominó «instituciones voraces» (greedy institutions), pues ambas demandan un nivel extraordinario de compromiso, tiempo y energía. Este choque institucional es particularmente agudo en la Armada, donde la disponibilidad permanente, la alta movilidad geográfica y los largos periodos de embarque son inherentes al servicio. Como resultado, muchos militares se ven forzados a una elección que define su carrera. Eligen, de forma voluntaria o forzosa, quedarse en el «suelo pegajoso» para no sacrificar la estabilidad de su hogar, el cuidado de sus hijos o la permanente movilidad geográfica.
Este fenómeno ya no es exclusivo de las mujeres. Como señala la investigación de Gómez et al. (2016) «cada vez más hombres defienden su derecho a conciliar los ámbitos familiar, personal y profesional, pues se ven afectados asimismo por esta situación«. Los testimonios recogidos para este análisis lo confirman.
«No me presenté [al curso de cabo] por las circunstancias familiares que tenía. […] La familia es lo más importante siempre […]. No puedes estar pensando cada 2 o 3 años en decir que me voy a ir lejos de la familia, ni mover a mi hijo, moverlo cuando ya tiene una vida hecha, unas raíces, empezar una vida en otro sitio«. (M., hombre, 42 años, casado y con tres hijos,15 años de servicio).
“[Esta situación] me ha hecho desechar ciertas comisiones de servicios, sobre todo de navegaciones interesantes económicamente»
«[…] gente que tiene hijos, pues al final se han dedicado más a la crianza y si su pareja era militar ha sido la otra persona la que ha ascendido y la otra persona se ha quedado más estancada«. (C., mujer, soltera sin hijos, 19 años de servicio).
Esta realidad es tan palpable que, como apunta la misma investigación, existe la percepción de que «la profesión militar es un trabajo para personas solteras y sin hijos» . Por tanto, el «suelo pegajoso» en la Armada no se manifiesta en una falta de ambición profesional, sino una estrategia de autolimitación para preservar un bien mayor: la estabilidad familiar y geográfica.
La tendencia, observada por los sociólogos, de que los marineros no ascienden «hasta que se aseguran, al menos de manera extraoficial, de que se va a publicar la vacante que ellos desean ocupar dentro de su propia unidad» , es la prueba más clara de este fenómeno. Se prioriza el «dónde» sobre el «qué», el arraigo y la familia sobre la promoción profesional.
¿Son suficientes los incentivos para ascender a Cabo?
El coste de ascender, dentro del modelo militar, no se produce de manera natural como algo más; es el resultado de un cálculo donde se sopesan costes y beneficios. La teoría de incentivos (Aja-Valle et al, 2024), que analiza las motivaciones que impulsan la acción humana, nos ofrece un marco para entender por qué, para muchos, esta balanza se inclina hacia el «no».
El principal incentivo que tradicionalmente se asocia a un ascenso es la mejora salarial. Sin embargo, en la escala de Tropa y Marinería, esta mejora es percibida como insuficiente para compensar los sacrificios que implica.
«cincuenta euros más» a cambio de «perder antigüedad y al final seguir en el mismo sitio [refiriéndose a su situación profesional tras el ascenso]». (M.)
También se señala que el Incentivo a la Movilidad Geográfica (IRE) que se percibe durante el curso de ascenso es tan bajo que no cubre los gastos de mantener una vivienda en origen y buscar otra en destino.
» [El IRE] volviera a ser lo que anteriormente era […] seguramente la gente se incentivaría mucho más en ir«. (C.)
Frente a una ganancia económica percibida como insuficiente, los costes personales y logísticos del ascenso son enormes. El principal desincentivo, repetido en todos los testimonios, es la movilidad geográfica.
«Particularmente ahora me estoy planteando el tema de la oposición a Guardia Civil, puesto que […] veo una salida laboral, tanto económicamente hablando como profesionalmente, veo mucho más viable que continuar con mi labor en las Fuerzas Armadas» (C.)
«búscate la vida [refiriéndose al cambio de destino]»
“la falta de alojamientos «decentes» para la tropa, sin cocina ni aire acondicionado, lo que dificulta enormemente la estabilidad en un nuevo destino”. (J. hombre, 31 años, soltero sin hijos, 8 años de servicio)
Este factor se vuelve determinante, ya que los salarios de los militares no permiten, en muchos casos, alternativas habitacionales de calidad que les permitan mantener una calidad de vida. Lo que provoca que, como ya se ha mencionado, prefieren no ascender a arriesgarse.
«[…] perder un destino» [para irse] «tres meses a otro sitio, gastarme dinero, buscarme la vida«. (J.)
Más allá de los incentivos directos, la percepción general del modelo de carrera de Tropa y Marinería está plagada de lo que la mayoría denominan «trabas».
«muy desfasado [refiriéndose al sistema]» que «está formando a gente que se está yendo al llegar a los 45 años, perdiendo así una enorme inversión en recursos y experiencia”. (J.)
La propia estructura de los ascensos es cuestionada. Se critica que el ascenso a Cabo requiera un curso de varios meses fuera de la unidad, cuando la capacidad de un soldado podría evaluarse «por méritos y capacidad» en su propio destino.
«Si yo soy soldado y tengo los conocimientos y los requisitos necesarios para ese ascenso, yo veo innecesario tener que estar tres meses perdiendo mi tiempo para ser cabo» (J.)
«[…] X años sí o sí embarcada para poder ascender [en comparación con el Ejército de Tierra o el Aire], o sea, para directamente poderse presentar a la opción de permanente«. (L., mujer, casada, dos hijas, 12 años de servicio)
Esta dificultad para acceder a la condición de permanente, sumada a las exigencias de embarque, crea un «embudo» que, paradójicamente, empuja a muchos a optar por el ascenso a suboficial como una vía de escape, a pesar de que este también implica una larga servidumbre de embarque.
Todos ellos perciben como un “sinsentido” que haya una facilidad mayor para poder ascender a Suboficial, en el cual tras los tres años de formación ya eres militar de carrera, en detrimento de los ascensos dentro de su escala, que no garantizan la permanencia ni mejoras en la estabilidad y que, además, es necesario cumplir una ingente cantidad de requisitos (14 años de servicio, 8 de condiciones de embarque y una exigente oposición) sin apenas plazas disponibles.
En definitiva, la balanza de incentivos está desequilibrada. Los beneficios del ascenso a Cabo se perciben como escasos frente a unos costes personales, familiares y profesionales que son muy elevados. Para hacer frente a esta situación, algunos, si las circunstancias familiares se lo permiten, escogen la vía del ascenso a Suboficial. Otros, se plantean cada vez más el cambiar a la Guardia Civil por la estabilidad y mejora en las condiciones económicas.
Mientras que otros se quedan “estancados” en el mismo empleo tratando, por un lado, de que su pareja prospere; y por otro lado, buscando alternativas en la vía civil temiendo que más temprano que tarde cumplan la edad máxima y tengan que volver al mercado laboral, al menos, con mejores condiciones de las que han entrado cuando eran más jóvenes.
Repensar el modelo de carrera para retener el talento
Para abordar eficazmente cualquier problemática social, es imprescindible evitar los atajos del pensamiento ingenuo, que a menudo nos conducen a diagnósticos erróneos y a soluciones ineficaces. El punto de partida de todo análisis riguroso consiste en formular las preguntas correctas: aquellas que, en lugar de buscar respuestas simples, nos obligan a cuestionar las suposiciones y a profundizar en las causas estructurales de un fenómeno.
Omitir este paso nos condena a una cadena de errores. Primero, se corre el riesgo de gestionar de manera deficiente los recursos disponibles (no solo los económicos, sino también el tiempo, el esfuerzo humano y la credibilidad institucional). Segundo, estos recursos mal enfocados terminan convirtiéndose en soluciones superficiales, medidas que actúan como un mero parche sobre los síntomas, pero que dejan intacta la raíz del problema.
En otras palabras, sin un diagnóstico preciso basado en las preguntas adecuadas, cualquier intervención, por bien intencionada que sea, está destinada a fracasar, perpetuando las verdaderas problemáticas que, como institución, tenemos la responsabilidad de resolver.
En algunos casos, esto podría significar un inevitable tránsito entre las diferentes opciones profesionales, aunque en los más graves, podrían implicar una pérdida grave de talento humano que la Armada ha formado, cualificado y preparado, que acabaría mermando las capacidades militares necesarias para alcanzar unos objetivos que, a largo plazo, son necesarios para una Armada a la vanguardia de los intereses de la sociedad española.
En otro sentido, las Fuerzas Armadas, como «institución voraz», demandan una dedicación que entra en conflicto directo con las exigencias de la familia. El resultado es un «suelo pegajoso» que atrapa a personal valioso, tanto hombres como mujeres, que priorizan el bienestar de sus seres queridos y el arraigo geográfico sobre las inciertas ventajas de un ascenso. Esta autolimitación no es un fracaso del individuo, sino un síntoma de un modelo de carrera que no se ha adaptado a las realidades sociales del siglo XXI.
Sin embargo, no debemos olvidar que la fortaleza precisamente radica en que estas voces, lejos de ser aisladas, resuenan con las conclusiones de investigaciones académicas y ponen de manifiesto una problemática real y extendida que merece la máxima atención por parte de los responsables en la gestión de personal.
Para que la visión de la Armada 2050 de «cuidar y desarrollar a su personal» sea una realidad, es imprescindible ir más allá de las declaraciones de intenciones. Entre algunas de las humildes propuestas se debe acometer una reforma profunda y valiente del modelo de carrera de la Tropa y Marinería. Esto implica no solo revisar los incentivos económicos, sino, fundamentalmente, repensar la estructura de los ascensos para que el mérito y la capacidad puedan tener más peso, incluídas las condiciones para la permanencia.
Además, mejorar drásticamente el apoyo a la movilidad y garantizar alojamientos dignos y suficientes. Y, sobre todo, buscar fórmulas que flexibilicen las servidumbres de embarque (o al menos mayores incentivos económicos o en especie como períodos estivales más largos en períodos de menor alistamiento) que hagan compatible la excelencia profesional con una vida familiar y personal plena.
La cohesión y la eficacia de nuestras unidades dependen directamente de la motivación y satisfacción de quienes las integran. La Armada no puede permitirse el lujo de perder el talento y la experiencia de sus mejores marineros porque el sistema les obliga a elegir entre su vocación y su hogar. Es hora de tender puentes entre esas dos aguas, de diseñar una carrera militar que no solo sea exigente y operativa, sino también humana y sostenible a largo plazo.
Por último, cabe también mencionar que la Armada debe tener presente que la excelencia técnica debe de ir de la mano de un desarrollo científico acorde. Aunque este desarrollo no implica solamente las materias directamente relacionadas con la fuerza o el uso de los últimos avances militares. Las ciencias sociales (tanto la sociología, la politología o la psicología) han demostrado y siguen demostrando a día de hoy que pueden ser herramientas que no sólo predicen y explican la realidad social, sino que también ofrecen propuestas atractivas y eficaces para hacer frente a multitud de problemas inherentes al pleno desarrollo de nuestras potencialidades.
Invertir recursos en estas ciencias, con personal adecuadamente preparado, es sinónimo de mayor eficiencia y mejor gestión de unos recursos, cada vez más atesorados dentro del entorno global.
Referencias
Aja-Valle, J., Hernández-Ascanio, J., Rueda-López, R., y Navajas-Romero, V. (2024). La incorporación a la profesión militar: motivaciones e incentivos para la juventud. Revista Española de Sociología, 33(3), a230. https://doi.org/10.22325/fes/res.2024.230
Berheide, C. W. (2013). The sticky floor. En V. Smith (Ed.), Sociology of Work: An Encyclopedia (pp. 825-827). Sage.
Congreso Cívico-Militar de Sociología. (2023). Actas del I Congreso Cívico-Militar de Sociología. Ministerio de Defensa.
Coser, L. (1978). Las instituciones voraces, visión general. Fondo de Cultura Económica.
Gómez Escarda, M., Hormigos Ruiz, J., & Pérez Redondo, R. J. (2016). Familia y suelo pegajoso en las fuerzas armadas españolas.
Jefatura del Estado Mayor de la Armada. (2024). Armada 2050. Documento interno.
Pacheco, F. & Marcuello, C. (2023). Formación y liderazgo en la Academia General Militar en el plan de estudios de 1973. En Actas del I Congreso Cívico-Militar de Sociología. Ministerio de Defensa
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